3つの改革の進捗等について

1. 調査委員会による調査結果

昨年7月2日に社外弁護士を委員長として設置した調査委員会は、当社国内全従業員に対するアンケート調査等で得られた内容について客観的データ等の突合による整合性確認、当該拠点関係者や役員に対するフォレンジック調査及び関係者へのヒアリング調査を実施してまいりました。

本日受領した調査報告書（第4報・最終報告）までに、調査委員会では従業員によるアンケート（対象者55,302名、回答率93%）に加え、調査委員会への個別の情報提供やヒアリングによる新たな申告から、合計2,362件の要調査事項を抽出し、国内製造22拠点、全ての調査を終了しました。第1報から第4報・最終報告までに報告を受けた事案の合計は197件です。

また、調査報告書（第4報・最終報告）には5月25日に受領・公表した調査報告書（第3報）以降に判明した案件等が記載されております。その概要は、表1に示すとおりです。

今回指摘された上記品質不適切案件について、法令・規格違反のものに関しては既に関係機関へ説明し、是正を実施しております。お客様との契約に関わるものについては、順次、お客様に説明のうえ対応策を相談させて頂いております。また全ての案件について再発防止策を進めております。

なお、前回までに報告を受けた案件については、個別にお客様にご説明するとともに全社で進めております3つの改革の方針に則り、再発防止策を進めております。

2. 総括

これまでの調査委員会の調査報告に基づき、当社内でも品質不適切行為の類型と背景についてあらためて分析を進め、昨年10月に始動した3つの改革において強化すべき内容を再点検いたしました。

これらの分析の結果、3つの改革の方向性に大きな変更は必要ないものの、特に、未然防止に向けたエンジニアリングプロセスの変革、双方向コミュニケーションの風土醸成、予防重視のガバナンス・内部統制システムの構築に重点をおき、着実に再発防止策を推進してまいります。

• （1）調査委員会調査報告書に記載された事案の総括
  調査委員会による当社全22製作所等の調査から判明した事案197件は、以下のように類型化されました。
  • ①故意による不適切行為：合計112件。うち62件で管理職が関与。顧客との契約逸脱が大半を占めており、また特定の事業本部にて顕著に見られています。
  • ②過失による不適切行為：合計85件。うち10件が法令違反の可能性があるもの。法令や規格に対する知識不足等を背景とした手順確認不足で、多くの製作所にて共通的に見られたものです。
• （2）事案の類型化
  調査委員会調査をもとに、品質改革推進本部のメンバーが各拠点現場を見て、声を聞き実態を調査した結果、以下の類型に分けられることがわかりました。
  • ①故意による不適切行為
    故意による不適切行為は特定の事業本部で多く見られ、大きくは以下の二つに類型化されました。
    • 1）納期や試験設備の問題で試験・検査プロセスの一部に契約の履行が困難な項目があり、契約内容とは異なる試験・検査を行った類型
      （例：契約は全数検査を行うとなっていたが検査設備能力がなかったケースでは、工程能力が高く製品のばらつきが小さいので、顧客に断らずに抜き取り検査に変更していた。）
    • 2）企画・構想段階や設計変更における技術的な検証が不十分で、設計に起因する製品ばらつきにより顧客要求を満足できなかったが、実質的な製品品質に影響はないと考え、虚偽の報告を行った類型
    これらの不適切行為は、その多くは、実質的な製品品質には問題がないという正当化の下、顧客への技術的説明なしに行われており、“顧客との契約を重視する”ことの意識の希薄さ、“製品品質さえ良ければ問題ない”というプロセス軽視の考え方が根底にあったと考えます。一方で、量産後に問題に気づき、顧客に設計変更を提案したが、認められなかった事例も見つかっており、顧客に対して技術的に説明を尽くす組織としてのリーダーシップが弱いこともわかりました。
  • ②過失による不適切行為
    多くの製作所にて共通的に見られたものですが、その背景として法令や規格に対する知識不足と思い込みによる手順確認不足が考えられます。
• （3）原因分析
  上に述べた不適切行為の類型をもとに、下記①②③のとおり、発生の原因分析を行いました。こうした原因を取り除くには、拠点・部署の自律的な努力・創意工夫に委ねるだけでなく、当社経営層が主体的かつ率先して、各拠点・各部署の現場が抱える様々な課題や悩みを丁寧に拾い上げ、この解決に向けてともに考え行動することが不可欠だと認識しております。
  • ①品質不適切行為が発生した拠点・部署では、不適切行為を引き起こす以下のような直接的な原因があったと考えられます。
    • 1）開発設計・品質管理に関わる人員規模や技術・技能レベル、試験評価環境の整備状況、個々のプロジェクトの進捗管理のあり方など、課題の見える化が不十分で、拠点長や本部判断による必要十分な4M（Man, Machine, Material, Method）投資が行われなかった。この結果、例えば、試験環境の整備不足から、試験が1回で終了せず、何度もやり直しが発生した。結果的に納期遅れや試験結果の検証が不十分な状態で性能の見極めを余儀なくされたケースが発生した。
    • 2）設計者の必要リソース見積りが甘く、高負荷が続いていた。また設計者をサポートするデザインレビュアーが不足する製作所もあった。一方で、設計業務を効率化する、デジタルツール導入や仕組みの整備も不十分であった。この結果、新規性や難易度の高い開発に多くの時間と人的リソースが割かれ、従来機種設計や既存技術適用に対する検証・レビューが質・量ともに不足しがちとなった。
    • 3）開発設計現場が法規や規格、契約に対する深い知識・理解を得る機会や仕組みが不足しており、また、顧客に品質管理の基本原則に則り、データに基づく技術説明を尽くすというプロセスが根付いていなかった。この結果、例えば契約後に、顧客と試験仕様の変更了解を得たが、それを反映した試験仕様書を顧客に提出していないなど、必要な手続きを踏まないケースが発生した。
  • ②不適切行為が発生し、場合によってはこれが継続する事態を招く背景には、言えなかった/言わせなかったという組織風土の問題があると考えております。①に記載した設計・品質管理現場の課題が、多くのケースで部長や拠点長クラスに認識されていませんでした。調査委員会及びガバナンスレビュー委員会からも、多数の現場で不適切行為が行われていたにもかかわらず、その実態を適切に把握することができず、対処が遅れ事態が放置されたとの指摘を受けました。普段から拠点長が現場の課題を把握し解決に向けてともに知恵を出し、必要に応じて本部にもエスカレーションするという、健全な双方向のコミュニケーションが実践されなかったことが、結果として長期にわたる多くの品質不適切行為につながったと考えられます。また、一部のケースでは、拠点長自身が、不適切行為の事実を知りながら、本部への報告や相談を怠っており、拠点長と本部スタッフや執行役とのコミュニケーションにも大きな課題があると認識しています。
  • ③品質事案にとどまらず、既存の点検や監査といった内部統制システムやガバナンスシステムについて予兆予防重視や社外視点の反映という点に、一層の改善の余地があると考えます。②で述べたコミュニケーション不全の問題により現場の担当者や管理職が追い込まれ問題を抱え込む前に、現場の予兆や不調を検知しアラームを出し、その改善を促すような、効果的な予防重視の内部統制システムが十分整備されていませんでした。

3. 再発防止策を含む3つの改革の進捗・今後の取り組み

当社は、2. 総括（3）で述べた原因分析に基づき、現場の実務層と拠点長や本部マネジメント層とのコミュニケーションのあり方を抜本的に見直し、設計・品質管理の現場の課題の解消に経営層が責任を持って関与し、不適切行為の発生自体を未然に防ぐ全社的な仕組みを構築していくことが、会社再生のために必要不可欠であるとあらためて認識して、品質風土・組織風土・ガバナンスの3つの改革について、以下の具体策を重点的に展開することを約束します。

• （1）品質風土改革 ～エンジニアリングプロセスの変革～
  • ①設計や品質管理のリソースと負荷の見える化に基づく人材の増強や作業効率化、管理スパンの適正化など、現場マネジメントを確実に実行できる環境の整備
  • ②レビュアーの配置拡充やレビュー実効性の向上など開発設計のフロントローディングの推進
  • ③データに基づく品質管理と手続きの実行、経営層による顧客との会話
  上記①～③の取り組みを通じて、顧客に対しては、技術的に正しい説明を尽くす組織能力を再構築するとともに、経営層自ら顧客と対話・交渉することで現場の負担を軽減し、「そもそも現場が品質不適切行為を起こす必要のない仕組み」を構築します。
• （2）組織風土改革 ～双方向コミュニケーションの確立～
  • ①経営層自らの変革を図るべく、幹部へのコーチングや現場と目線を合わせたタウンミーティング、執行役による社内SNSを通じた情報発信などの継続的な実行
  • ②事業所や部門を跨るローテーションや1on1ミーティング、「心理的安全性／雑談・相談ガイドライン」の発行など、部門内外で人が繋がり、組織の自走化に資するコミュニケーション活性化策の積極的な展開
  • ③職場の諸課題に対しては、報告を待つのでなく、管理者側から積極的に傾聴、把握し組織的解決に繋げるような行動変容の徹底
  上記①～③の取り組みを通じて、双方向コミュニケーションを確立し、“上にモノが言える”、“課題解決に向けて皆で知恵を出し合える”風土を醸成します。
• （3）ガバナンス改革 ～予防重視のコンプライアンスシステムの構築～
  • ①この1年で実現した取締役会構成の見直しを踏まえて、特に社外取締役との重要情報の共有を徹底する仕組みを構築し、取締役会の経営モニタリング機能をさらに強化
  • ②全社的な横ぐし機能を強化し、予兆把握と予防を重視した内部統制システムを構築、全社リスク制御機能を強化
  • ③社外取締役過半となった取締役会によるステークホルダー視点を重視したモニタリングによる3つの改革を持続的に加速・改善
  上記①～③の取り組みを通じて、より効率的で実効性の高い予兆把握と予防重視のガバナンス体制を構築します。

なお、調査委員会及びガバナンスレビュー委員会からの各提言に対しても、こうした視点で品質風土・組織風土・ガバナンス改革の3つの改革を強化加速することで、対応することとしております（図1）。

上に述べた重点項目を踏まえた3つの改革について、以下に詳細内容を記します。

• （1）品質風土改革 ～エンジニアリングプロセスの変革～
  昨年10月に品質改革推進本部が策定した施策の進捗状況と今後の取り組みは表2のとおりです。推進中の活動に加えて、2. 総括（3）で述べた原因分析に基づき、「そもそも現場が品質不適切行為を起こす必要のない仕組み」を構築すべく、表3の重点項目を実行し、エンジニアリング力の強化とモノ造りのプロセス変革にフォーカスして推進してまいります。

• （2）組織風土改革 ～双方向コミュニケーションの確立～
  組織風土改革においては、双方向コミュニケーションの風土醸成に光を当て、以下を重点的に進めてまいります。
  • ・経営層自らの変革として、コーチングの実施、部門間・組織間の壁を越えるための役員や拠点長を含む上級管理職間でのワークショップによる議論活性化、現場社員と目線を合わせて本音で語り合うタウンミーティング、社内SNSを活用した従業員との対話などを実施中です。
  • ・管理職の行動変容を促す取り組みとして、コーチングの管理職層への拡大や積極的傾聴による1on1ミーティング等を推進していきます。
  • ・全員参加でのコミュニケーション活性化として、「挨拶・感謝・さん付け」の奨励や「心理的安全性／相談・雑談ガイドライン」の発行、「学び」を通じた部門を越えたコミュニティを形成する施策、事業所や部門を跨る人材流動の促進など、様々な施策が既にスタートしております。

これらの活動は、昨年10月に発足した全社変革プロジェクト「チーム創生」が本年3月に策定した組織風土改革の指針「骨太の方針」に基づき、人事制度刷新の取り組みと融合させながら、推進してまいります。本年5月より、各事業本部の変革プロジェクトが、全社192名体制で活動を開始しており、また、「骨太の方針」の従業員向け説明・意見交換会の実施は計198回に達しました。これまで、三菱電機を中心として活動していた組織風土改革をグループ全体に広げており、関係会社でも各社の実情に応じた活動を開始しています。表4に組織風土改革の進捗と今後の取り組みを示します。

• （3）ガバナンス改革 ～予防重視のコンプライアンスシステムの構築～
  ガバナンス改革は、信頼回復を実現し企業価値の向上を目指す上で、経営がコミットすべき最重要課題であると認識します。この認識の下、調査委員会による品質事案の総括及びガバナンスレビュー委員会の提言を踏まえ、「外部の視点を入れながら、不正が起こらない・起こさせないガバナンス/内部統制の仕組み」を実現します。具体的には、以下の3つの取り組みを実行してまいります。
  • ①経営監督機能強化に向けた取締役会改革
    当社は、2021年度及び2022年度において、第三者機関（株式会社ボードアドバイザーズ）による取締役会実効性評価を行い、以下の評価を受けました。

    ＜第三者機関による評価結果＞

    • ・昨年の取締役会実効性の検証にて指摘された諸課題の解決に努めており、取締役会の実効性に関しては、以下のとおり一定の改善が確認できた。
      「独立社外取締役を取締役の過半数とし、取締役会の監督機能を強化」
      「製造業の経営経験者2名を新たに選任し、取締役会の構成を改善」
      「新議長の適切なアジェンダ設定と議事進行により、取締役会の議論は充実」
      「資料の事前送付や情報提供など、取締役会の運営には一定の改善」
    • ・今後、更なる実効性向上のためには、以下の4つの課題への対応が期待される。
      「モニタリングの高度化」
      「取締役会議案と議論の充実」
      「取締役会事務局機能の更なる強化」
      「指名委員会の機能強化」

    当社取締役会はこうした評価結果、及びガバナンスレビュー委員会の提言を踏まえ、重点テーマの設定をはじめとした「取締役会運営の改善」に重点的に取り組み、社外視点での経営モニタリング機能をさらに強化していきます。

  • ②全社横ぐし機能強化と予兆予防重視の内部統制システムの構築
    • ・CROが、品質、労務、情報漏洩、法令違反などの全社リスク制御機能を統括するとともに、品質事案への対処を教訓に、既存の内部統制システムを、予防機能を重視し、より簡素で実効的なものにいたします。
    • ・具体的には、リスクアセスメントによる重点テーマの設定、点検活動や教育による不知を無くす仕組みの強化、工場健康診断やエンゲージメント調査などを活用した予兆把握と重点事業所を集中的に支援する仕組みの構築、通報制度や相談制度、アンケート調査などを活用したより言いやすい仕組みの確立、デジタル化などによる不正が出来ない仕組みの導入など、多様な手段を組み合わせて、「コンプライアンス・プログラム」を策定し、執行役、従業員が各々の立場で当該プログラムを確実に実行していきます。
  • ③ステークホルダー視点を重視した取締役会による3つの改革のモニタリング
    • ・今後は、昨年7月に品質事案発生を受けて設置した社長直轄の「緊急対策室」の機能を継承し、CSO/CROなどの関係執行役が社長直轄の「3つの改革推進室」を組成、品質風土・組織風土・ガバナンスの3つの改革を着実に進めていくとともに、社外取締役過半の取締役会が毎月この進捗状況をモニタリング、監督していきます。
    • ・また、3つの改革の進捗状況を、株主や投資家、従業員や顧客・取引先といったステークホルダーに適切に情報開示を行うとともに、IR（投資家との対話）やSR（株主との対話）、統合報告書などの機会を最大限に活用し、対話を行ってまいります。
    • ・こうした過程を確立することで、説明責任を果たしながら、ステークホルダーからの指摘を受け止め、3つの改革を持続的に加速・改善していきます。

4. 役員の経営上の責任及び処分

当社は、2021年10月20日「ガバナンスレビュー委員会の設置について」にて公表のとおり当社の内部統制システム・ガバナンス体制全般の検証と、品質不適切行為に関する執行役・取締役の経営上の責任の明確化を目的に、当社と取引関係のない外部専門家から構成する「ガバナンスレビュー委員会」を設置し、調査を進めてまいりました。本日付にて、品質不適切行為に関する執行役・取締役の経営上の責任に関する追加検証及び評価の報告書を同委員会より受領しました。当社は同委員会の報告書の内容を極めて厳粛に受け止め、関係する役員の処分を本日開催の取締役会及び報酬委員会にて決議いたしました。詳細は本日公表「当社における品質不適切行為に関する役員の処分について」を参照ください。

5. 今後について

昨年7月より実施した外部専門家で構成する調査委員会によるアンケートを起点とした当社製造拠点の品質不適切行為調査は今回受領した報告書にて完了しましたが、3つの改革の取り組みは引き続き経営上の最重点課題として継続推進し、その進捗状況については、取締役会がモニタリングするとともに、当社ホームページを通じて社内外に開示してまいります。

また、関係会社に対しても、CQOが、今回調査で得られた教訓と知見に基づき、実態の把握を行うべく、品質診断を各社ごとに開始しております。今後は、この診断結果に基づき、各社の特性に応じて、品質不正の未然防止機能に光を当てた改善に取り組み、良好事例を横展開することで、三菱電機グループ全体で品質不正を生まない仕組みの確立に向けた活動を主体的に継続していきます。

約1年4カ月にわたる調査委員会による調査の過程では、あらゆるステークホルダーの皆様に多大なるご心配とご迷惑をお掛けしていることをあらためて心よりお詫び申し上げます。

今回の品質不適切事案を深い教訓として、確かな品質で社会に貢献するという基本姿勢をあらためて心に刻み、全グループを挙げて再発防止を徹底してまいります。特に経営層は、経営の本気度が現場に十分に伝わるよう、これまでのコミュニケーションのあり方を抜本的に見直し、現場の課題の解消に責任を持って関与するとともに、不適切行為の発生自体を未然に防ぐ全社的な仕組みを着実に構築していきます。

皆様からの信頼を回復し、当社への期待に応えるべく、経営層と従業員が一丸となって、新しい三菱電機の創生に向けた変革に、引き続き全力で取り組んでまいります。