実際に、三菱電機としての方向性に対して、様々な反応があり、率直な意見をたくさんいただきました。こうした認識のギャップの原因は、私が三菱電機・コーポレート人事としてのトップダウンの視点をベースに「こうあるべき！」と議論していたことにあると考えました。

当社海外拠点は、アジア域内においても展開する事業領域や規模など、バックグランドが多様であり、各種人事施策の稼働状況も大きく異なります。そういった背景を踏まえ、各拠点・担当者の今までの取り組みや考え方をリスペクトし、ボトムアップの視点も理解しながら、お互いがメリットを感じられる方向性を一緒に議論し考えていくことが重要であることに気づきました。

実際に次回のディスカッションでは、このプロジェクトを推進すると将来お互いにどんなことを実現できるか等、拠点側のメリットもイメージしやすい形で説明したり、ディスカッションの中で拠点側の所感や考えを都度フィードバックいただいたり、とにかくお互いにとって建設的に理解が進むよう細かく意見交換することを意識しました。

その結果、１００％とまではいきませんが、方向性についてある程度の理解を得ることができ、次のステップ（システムやデータ管理の実態調査やヒアリング）に進むことができるようになりました。
また、一部の人事担当からは、「今後○○に取り組もうとしているので、本社でどんな運用をしていたか教えてほしい」、「坂本の考えを聞かせてほしい」といった相談を受ける機会も増え、少しずつですが人事キーパーソンとも信頼関係ができ始めたことを実感しています。この経験を今後の取り組みの中でも活かし、互いの考えを尊重し合いながらより一層丁寧なコミュニケーションを心がけていきたいと考えています。